Oare este strategia unei organizații diferită de partea operativă?
Uneori ne pare că strategia formulează vise ambițioase și îndepărtate privitoare la misiunea și viziunea organizației și niște obiective strategice la care trebuie să ajungă organizația în 3 sau 5 ani; pare timp suficient și acele obiective sunt atât de îndepărtate și de abstracte, încât ar trebui ca organizația să se preocupe, mai întâi, de elementele operative, de activitatea de zi cu zi, atât de presantă. Și toată lumea tinde să uite de obiectivele strategice.

Lucrurile nu sunt deloc separate. Operativul trebuie să fie strâns legat de strategic, iar acțiunile operative trebuie să ducă, pas cu pas, la îndeplinirea obiectivelor strategice.

Balanced Scorecard face această legătură necesară dintre strategic și operativ. Este un instrument conceput de Robert Kaplan și David Norton între anii 1990 și 1996 și care acum este folosit pe scară largă pentru a uni elemente care par altfel disparate: viziunea, misiunea, strategia cu profitul, cash flow-ul, bugetul, rezultatele curente.

Practic Balanced Scorecard permite urmărirea obiectivelor operative în corelație cu obiectivele strategice, într-un mod echilibrat din punct de vedere organizațional.

De o manieră curentă, un BSC este împărțit în patru cadrane: financiar, clienți, procese interne, învățare. Fiecare dintre aceste cadrane are o serie de indicatori potriviți și o valoare a indicatorilor care trebuie să fie atinsă. Pentru atingerea acestei valori sunt prevăzute acțiuni care au bugete, echipă (inclusiv un conducător de echipă) și un orizont de timp. Frumusețea instrumentului constă în faptul că nu există o corelație matematică între indicatori din cadrane diferite, dar s-a constat statistic că îndeplinirea uneia dintre obiective duce la îndeplinirea altora (spre exemplu, îndeplinirea unui obiectiv din cadranul de procese interne va sprijini îndeplinirea unui obiectiv din cadranul financiar – și este logic, pentru că îmbunătățind procesele interne se elimină risipa și se crește eficiența folosirii resurselor; dar, folosind BSC, această influență se poate și măsura). Astfel, sistemul arată echilibrul organizației (de unde cuvântul „balanced” din titlu).

Ce se vede atunci când se folosește un BSC este un software care poate varia de la un simplu Excel la o soluție de dashboarding extrem de complicată. Ce nu se vede este arhitectura sistemului: acea gândire a organizației, cu acțiunile, obiectivele și indicatorii proprii (care nu se pot copia de la o organizație la alta, fiecare este unică); dacă există o structură corectă a instrumentului atunci managerul poate să conducă mai bine și să vadă corect drumul pe care-l are de urmat spre obiectivele strategice. Dacă nu există o structură corectă, atunci BSC este doar o muncă în plus care încurcă serios viața organizației.

Cheia unui Balanced Scorecard de succes este tocmai proiectarea lui pornind de la particularitățile fiecărei organizații; construind acele structuri de obiective, rezultate, activități ce sunt relevante pentru organizația respectivă. S-ar putea ca un număr prea mic de indicatori să fie insuficient pentru a exprima situația organizației, sau anumiți indicatori pot fi construiți în mod irelevant pentru organizație. De asemenea, un număr prea mare de indicatori poate fi dificil de urmărit și poate crește birocrația intra-organizațională. Este de aceea important să găsești numărul potrivit de indicatori, tipul acestora și modul lor de agregare, în funcție de realitățile din organizația analizată, astfel încât managementul să aibă acces la informație simplă și relevantă pentru a conduce organizația.