NOU: Următorul workshop de Design Thinking și Lean Startup are loc pe data de 19 Martie. Mai multe informații aici.

New Ways of Working

Lean startup, împreună cu Design Thinking și Agile, face parte din seria de abordări denumite frecvent cu sintagma ”New Ways of Working” (sau “Agile Ways of Working” cum se regăsește în unele prezentări, articole, etc), la care se vor alătura în curând și alte metodologii de inovare sau dezvoltare organizațională precum Effectuation sau Intrapreneurship, și… lista e deschisă.

Ce au în comun aceste metodologii care intră sub umbrela de “New Ways of Working”?

În primul rând, orientarea este focusată pe client în calitate de autoritate supremă care poate decide soarta unui produs/serviciu/companie. ”Clientul e Rege” e mai mult decât o zicere frumoasă cu care organizațiile își împodobesc holurile și desktop-urile. Clientul, în cadrul organizațiilor care lucrează în modul nou, se regăsește în procesul de “producție” din faze timpurii ale dezvoltării /proiectării fie sub formă de product owner, voice of customers, fie prin interviuri de empatizare sau de testare.

Dacă ar fi să parafrazăm legile roboticii ale lui Asimov, ”Clientul este Rege” reprezintă legea nr.1, cea care nu poate fi încălcată sub nici o formă, iar restul legilor (2 și 3) se subscriu.
null

În al doilea rând, abordarea companiilor este iterativă, prin cicluri scurte și rapide de producție și testare/validare cu clienții sau utilizatorii. Procesul de planificare urmărește această ciclicitate și vorbim de planificări realizate pe intervale mai scurte de timp, mai ușor de urmărit și care reduc din incertitudinea lumii VUCA în care trăim. De asemenea, în unele organizații (cazul Zara fiind unul dintre cele mai cunoscute), capacitatea de producție este folosită parțial (70- 80%) pentru a permite ca în cazul în care feedback-ul clienților invalidează un produs sau un atribut al produsului, acesta să reintre în producție și să răspundă rapid dorințelor clientului (legea 2 făcută să consolideze legea 1). Aceste organizații mai sunt descrise drept “responsive organizations”.

Iar în al treilea rând, vorbim în aceste moduri noi de lucru despre rezultate parțiale sau nefinale, de tip prototip, produs minim viabil (MVP), experiment minim viabil (MVE) care permit clienților și utilizatorilor să reacționeze rapid și să valideze sau invalideze un produs sau serviciu. Vom prezenta mai multe despre MVP /MVE/prototip în rândurile următoare.

Lean Startup overview

Acest material își propune să prezinte în detaliu Lean Startup ca și metodologie de inovare din sfera New Ways of Working (NWW).

Lean Startup, ca și termen, a fost popularizat de Eric Ries (la origine un inginer de software din Silicon Valley) prin cartea The Lean Startup publicată în 2011. Există unele controverse cu privire la părintele acestei metodologii, iar Eric Ries subliniază importanța lui Steve Blank ca sursă de inspirație în formularea principiiilor metodologiei. Iar în perioada 2011- prezent, au apărut mulți experți și autori de cărți de lean startup, influenceri și bloggeri.

Noi lucrăm în proiectele noastre de lean startup pornind de la conceptele lui Eric Ries (The Lean Startup, The Startup Way), Ash Maurya (Running Lean) și Alexander Osterwalder (co-autor Business Model Generation, Testing Business Ideas, etc), adaptate organizațiilor și echipelor cu care lucrăm.

Deși Lean Startup a pornit din zona de software development, metodologia este extrem de versatilă, putând fi folosită indiferent de domeniul de activitate al organizației, de la beauty care la oil&gas, sau indiferent dacă vorbim despre proiecte profesionale sau personale.

Dar ce este Lean Startup?

Lean Startup este o metodologie de inovare prin care organizațiile și oamenii pot aduce idei/soluții/proiecte la viață într-un mod lean (cu consum minim de resurse, concentrându-se doar pe ceea ce aduce valoare pentru client/consumator și implicând clientul în faze timpurii de dezvoltare) în contextul lumii VUCA în care trăim, caracterizată în special de incertitudine.

null

“Startup” se referă la o instituție formată din oameni, care poate fi companie mică, mare, internațională sau nu, sau chiar o echipă de proiect, care încă nu are un model de business, adică un mod de a crea și livra valoare către client și de a înregistra valoare pentru sine, validat.

Steve Blank spunea că “No business plan survives first contact with customers” pentru că într-un plan de afaceri avem de cele mai multe ori niște predicții care în condițiile unei complexități și incertitudini tot mai crescute, nu au nici o legătură cu ceea ce vor clienții în momentul în care mergem către ei cu produsul sau serviciul nostru.

Startup nu trebuie privit sau înțeles din perspectiva unei legi comerciale a societăților (număr de angajați, venituri, active, etc). Deși metodologia a fost dezvoltată pe bază unor experiențe profesionale în calitate de fondator al unui startup din zona de IT, ea a fost validată în lucrul cu organizații gigant de tip General Electric, dată ca și exemplu drept una dintre organizațiile care a îmbrățișat lean startup de la nivel de echipă la nivel corporate. Și nu este de mirare; proiectele și echipele de proiect în organizațiile mari nu diferă mult de startup-urile sau micile afaceri la început de drum. În cazul ambelor este vorba de acces limitat la resurse/buget alocat, nevoia de a obține niște rezultate rapide pentru a suplimenta resursele disponibile de către investitori sau șefi și angajamentul echipei față de viziune.

Eris Ries definește metodologia astfel: “A startup is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty. Lean Startup is the process of discovery what helps to navigate through the uncertainty”.

Lean Startup Toolset

Lean Startup este o metodologie structurată, bazată pe niște principii de bun simț. Așa cum menționam, noi am preluat conceptele lui Eric Ries, însă transpunerea lor în cadrul proiectelor ne-a făcut să ne punem întrebarea cum facem legătura și trecerea de la o etapă la alta, de la un instrument la altul și cum prezentăm echipelor procesul build-measure-learn (bucla de învățare) într-un mod coerent. Așadar, pornind de la bucla de învățare prezentată în The Lean Startup (cartea), am construit un flux prin care abordăm orice proiect care se pretează metodologiei de lean startup (în principiu, un proiect care are multe incertitudini).

null

Pornim în primă fază de la Lean Canvas.

Lean Canvas, spre deosebire de business model canvas (există mai multe definiții sau template-uri pentru business model canvas, dar principalele aspecte incluse se referă la clienți, produs/serviciu, value proposition, canale, resurse, activități, parteneri, venituri, costuri), pornește de la premisa că toate informațiile cuprinse sunt niște ipoteze sau presupuneri ale echipei de proiect sau ale fondatorului unui business cu privire la modul în care ar trebui să funcționeze proiectul sau afacerea lor.

Pe baza Lean Canvas extragem în mai multe runde iterative ipotezele, care pot fi ipoteze legate de valoare (produsul/serviciu aduce valoare percepută de client) sau de creștere (cum putem ajunge cu produsul sau serviciul la mai mulți clienți). Bineînțeles, întâi testăm și validăm aspectele legate de valoare, ne asigurăm că furnizăm pe piață un produs/serviciu/proces care are valoare pentru clienți, iar ulterior ne ocupăm de creștere/scalare.

Dintre ipotezele de valoare, unele ipoteze sunt mai importante decât altele- acestea sunt numite leap of faith assumptions (LOFA). Importanța lor se traduce în faptul că în cazul în care sunt invalidate, este necesară o pivotare (schimbare de strategie fără a schimba viziunea) sau renunțare la idee/proiect/afacere (atunci când este necesară o schimbare a viziunii și echipa de dezvoltare/fondatorii nu sunt interesați de adoptarea unei noi viziuni).

Cum sună o ipoteză? De cele mai multe ori, ipoteza începe cu “noi credem că…”, iar pentru fiecare zonă din lean canvas se pot formula una sau mai multe ipoteze. Se spune că face bine, din când în când, pentru a nu cădea în capcană, să formulăm și ipoteze care încep cu “noi nu credem că….”. Cred că este discutabil și depinde de maturitatea celor care formulează ipoteze.

Ipotezele formulate trebuie să fie științifice, adică formulate în așa mod încât pot să fie testabile, iar contrariul lor să permită de asemenea să fie dovedit prin testare neadevărat sau adevărat.

Iar ipotezele acoperă în general aspecte legate de desirabilitate (produsul este dorit de către clienți, rezolvă o problemă care merită din perspectiva clienților să fie rezolvată), fezabilitate (putem realiza din punct de vedere tehnologic produsul sau serviciul, avem acces la resurse) sau viabilitate (produsul/serviciul generează venituri care acoperă costurile).

Ordinea în care se testează ipotezele respectă de obicei: LOFA, ipoteze legate de desirabilitate, ipoteze legate de fezabilitate si ipoteze legate de viabilitate. Bineînțeles, pentru fiecare dintre aceste ipoteze analizăm impactul pe care îl are ipoteza și gradul de incertitudine asociat, mapăm ipotezele și le prioritizăm pentru a ne concentra eforturile de experimentare/testare pe ipotezele ale căror consecințe au impact maxim și pentru care nu avem certitudini. Iar pentru fiecare ipoteză fundamentală ar trebui să gândim și să realizăm mai multe experimente pentru a le testa.
null

Experimentele în abordare lean startup comportă mai multe forme și definiții. În funcție de stadiul ideii/produsului/serviciului/afacerii, aceste experimente se pot realiza cu mai multe sau mai puține resurse. Principiul este ca resursele utilizate pentru a “construi” un experiment (deci nu neapărat produs) trebuie să fie minime iar învățarea să fie maximă. Scopul etapei de “construire/build” nu este acela de a construi de dragul de a construi, ci de a construi pentru a învăța. Uneori poți să înveți suficient doar printr-un landing page. Alteori e nevoie de un MVP care să se regăsească pe raft și clienți care să cumpere acel MVP și să observi cum îl folosesc.

Experimentele se construiesc urmând logica descrisă în ipoteză; derularea experimentelor trebuie să furnizeze informațiile relevante pentru măsura rezultatele.

Există foarte multe modalități de a experimenta pe care specialiștii le –au teoretizat și enumerăm doar câteva aici: Concierge / Wizard of Oz, Fundraising / KickStarter Campaign, Landing Pages, Ad Campaigns, Explainer Videos, Dry Wallet, A/B Testing, etc.

De cele mai multe ori pentru ipoteze de tip desirabilitate se pot gândi și realiza experimente cu puține resurse care să valideze/invalideze dacă un produs/serviciu este de interes pentru clienți, dacă le rezolvă mai bine o problemă care necesită rezolvare, pentru ipoteze de tip fezabilitate deja se recurge la MVP sau proof of concept (POC), iar pentru viabilitate o combinație între cele două abordări.
null

Interesantă în context este distincția între prototip și MVP. Prototipul, ca și rezultat, permite validarea/ invalidarea unei ipoteze din perspectiva modului în care ar trebui să funcționeze un produs sau serviciu; un prototip nu este menit să poată fi folosit ca atare, ca și cum ai folosi produsul sau serviciul pe care îl reprezintă. Rolul prototipului este acela de a permite să soliciți un feedback utilizatorului și să observi cum interacționează cu el. Pe de altă parte, un MVP este un produs viabil, care poate fi folosit în scopul pentru care a fost creat. Are funcționalități minime dar permite utilizatorului să își îndeplinească scopul. MVP sau MVE ne permite să observăm în mod direct modul în care clientul sau utilizatorul ne folosește produsul sau serviciul, iar aceste observații sunt de necontestat. De asemenea, un MVP pe care clientul îl poate achiziționa oferă informații exacte cu privire la comportamentul de cumpărare și indicatori precum prețul.

Un proces/ciclu de tip build-measure-learn ar trebui să dureze în principal 4-8 săptămâni, iar numărul de ipoteze și experimente care se derulează în această perioada depinde de resursele disponibile (umane sau materiale) și maturitatea echipei. O echipă care a trecut prin mai multe abordări de tip lean startup este mai versată în a decide ipotezele necesar a fi testate și care sunt experimentele cu minim de resurse pe care le pot întreprinde. Un minim ar fi de 1 ipoteză experimentată prin cel puțin 2-3 experimente (dacă ipoteza este de impact mare).

Măsurarea/ Measure se referă la înregistrarea rezultatelor obținute în urma experimentelor. De cele mai multe ori nu vorbim despre ROI, profit sau market share, ci despre indicatori de tip număr de clienți care au intrat în magazin (fizic sau online), număr de cereri de înregistrare, număr de click-uri sau de descărcări, etc, într-un interval de timp. În funcție de experimente (și unde suntem în stadiul de dezvoltare al produsului sau serviciului), avem anumiți indicatori pe care îi monitorizăm.
Alegerea indicatorilor trebuie să fie realizată încât să avem informații relevante cu privire la progresul înregistrat. În lean startup partea aceasta de indicatori se numește “Innovation accounting”, iar modul în care se poate realiza pornește de la un tablou de bord/dashboard în care echipa își menționează indicatorii relevanți pe care își propune să îi urmărească în acel ciclu de 4-8 săptămâni și în funcție de evoluția cărora va lua decizia de perseverare sau pivotare. Reacțiile clienților și măsurarea acestora constituie “validated learning”.

null

Pivotarea în lean startup reprezintă o schimbare de strategie fără o schimbare de viziune. Strategiile de pivotare sunt legate în majoritatea cazurilor de aspectele cuprinse în lean canvas. Și anume, putem avea pivotări de canale (încercăm de exemplu să ajungem la clienți prin intermediari în loc de abordare directă), sau pivotări în ceea ce privește segmentul de clienți (produsul/serviciul nostru poate e mai bine primit de o altă categorie de clienți decât cea avută inițial în vedere), etc.

Eric Ries definește vreo 10 strategii de pivotare (le enumerăm aici cu titlu de exemplu: zoom-in pivot, zoom-out pivot, customer segment pivot, customer need pivot, engine of growth pivot, channel pivot, value capture pivot, platform pivot, business architecture pivot, technology pivot). În funcție de reacțiile clienților și de indicatorii care ni i-am setat, vom știi dacă este necesar să pivotăm sau să continuăm. În unele cazuri se poate întâmpla ca schimbările cerute de clienți să nu aibă nici o legătură cu viziunea noastră, moment în care putem decide să renunțăm complet la idee/proiect/afacere.

Presupunând că am depășit stadiul în care verificam că avem un produs/serviciu care are valoare pentru client și că avem o validare a modelului nostru de business (în jargonul de lean startup am validat ipotezele de valoare și am trecut de faza de problem- solution fit și avem market-solution fit), următoarea provocare este să ajungem la cât mai mulți clienți cu produsul sau serviciul nostru. Altfel spus, să scalăm și să ne validăm ipotezele de creștere.

Ipotezele de creștere se referă la presupunerile pe care le avem cu privire la creșterea numărului de clienți iar aceste ipoteze trebuie și ele validate/invalidate. Ca motoare de creștere avem la dispoziție o variantă în care plătim pentru a crește numărul de clienți (prin reclamă, echipă de vânzări, etc), o variantă în care oferim clienților un produs/serviciu care devine viral (de exemplu Dropbox, a cărui creștere a fost propulsată de sistemul de invitații) iar clienții actuali sunt cei care aduc clienți viitori și o variantă în care produsul/serviciul este conceput să creeze dependență și să creeze o relație cu clientul pe un termen mai lung (devine ”sticky).

Think big. Start small. Scale fast.

Mantra in metodologia Lean Startup este “Think big. Start small. Scale fast”.
Viziunea, de cele mai multe ori, poate să nu fie foarte clar definită, însă în momentul pivotării echipa știe în mod clar care sunt elementele care se pot schimba și care nu. Acele elemente care nu permit schimbări și sunt ne-negociabile reprezintă viziunea echipei cu privire la produs/serviciu.

Iar în orice inițiativă, fie că vorbim despre o afacere la început de drum, fie despre un proiect în cadrul unei corporații, pornește de la o viziune a viitorului.

Pașii mici caracterizați prin identificarea ipotezelor fundamentale de validat, rularea unor experimente cu cât mai puține resurse, într-un ritm rapid, permit să obții niște câștiguri rapide care îți pot fundamenta fie o suplimentare a bugetului pentru proiect fie o nouă rundă de investiții în companie.

Mentalitatea de lean startup a prins foarte bine în spațiul Silicon Valley din mai multe motive, un motiv fundamental fiind cel cultural. În lean startup ai nevoie, ca și echipă și ca și investitor, de o cultură care să vadă insuccesul într-o fază timpurie a unui proiect/afaceri ca pe un lucru bun; practic este mai sănătos organizațional să ai o invalidare a unei idei la început de drum, atunci când nu sunt multe resurse investite și poți să renunți mai ușor la idee (ulterior intervine și simptomul de a aloca resurse în ceva în continuare, deși nu dă rezultate, în speranța că la un moment dat vei recupera resursele și vei obține rezultate, ca atunci când investești să spunem într-o mașină care se tot strică, în loc să cumperi alta).

null

Suplimentar, această cultură a insuccesului se leagă embrionic și de cultura lucrului perfect/imperfect. Pentru a funcționa o abordare de tip lean startup, este necesar ca echipa să se simtă confortabil cu principiul de a experimenta și de a învăța din reacțiile clienților înainte de a construi efectiv un produs sau serviciu, altfel spus de a trimite în piață fie doar mimarea unui produs sau serviciu , fie de a lansa pe piață un MVP, adică un produs imperfect, dar viabil.

Prin însăși metodele și instrumentele specifice, lean startup forțează echipa de dezvoltare să se apropie de client și de multe ori apropierea de client facilitează procesul de sesizare a unor oportunități viitoare de inovare, iar pe de altă parte, permite echipei să își descopere creativitatea în găsirea modalităților simple, rapide și cu resurse minime prin care să își valideze ideile.

The only way to do it is to do it

Am putea să mai vorbim mult despre lean startup, despre modul în care această metodologie încurajează o cultură a intrapreneuriatului, despre innovation accounting, despre formarea echipelor care lucrează folosind lean startup, însă ne oprim aici.

Pentru că, oricât de mult am vorbi sau scrie despre lean startup, cea mai utilă experiență reprezintă punerea lean startup în practică, în viața profesională sau personală, pentru că ”the only way to do it is to do it”.