ICG - RO

Ce este Transformarea organizațională?

Sub titulatura ”Transformation & Change” se regăsesc un set de principii, metodologii și instrumente care sprijină organizațiile în procesele de transformare. Capacitatea de a te transforma și a te adapta la mediul în continuă schimbare este astăzi critică pentru orice organizație.

Este deja un truism faptul că singura constantă a lumii de astăzi este schimbarea. Trăim în lumea VUCA, o lume caracterizată de Volatilitate, în sensul că starea de fapt se schimbă rapid, Impredictibilitate, o lume în care orice predicție bazată pe extrapolarea trecutului este de obicei greșită, Complexitate, în sensul că suntem azi mai interconectați ca oricând și putem călători rapid în orice parte a globului iar ce se întâmplă azi, de exemplu, în Brazilia poate avea impact rapid în Siberia și Ambiguitate, în sensul că, deși accesul la informație este mai facil ca oricând iar aceasta se găsește în cantități enorme, este dificil să discerni informația relevantă pentru business-ul tău.

Și care este legătura cu Inovarea?

Pentru a răspunde provocărilor acestui mediu turbulent, organizațiile au dezvoltat instrumente pentru a conduce și a orienta procesele de transformare; adeseori acestea sunt corelate cu metodologii ale inovării: Design Thinking, Lean Startup, Agile, metodologii cunoscute sub titulatura generică de New Ways of Working.

Procesele de Transformare și Inovare / New Ways of Working sunt de cele mai multe ori interdependente.

Dar este Transformarea ceva nou?

Schimbarea / Transformarea a fost întotdeauna o constantă a vieții.

În jurul anului 500 î.C. filosoful antic Heraclit formula teza ”Pantha Rhei” / Totul curge”, ca și concept filosofic opus lui Parmenide, care considera că totul este un întreg imuabil.

Teza lui Heraclit este preluată ulterior ca și concept de bază al scolii filosofice a lui Platon (Academia) și mai târziu a lui Aristotel (Lyceum); școli de gândire ce stau la baza civilizației occidentale, făcând astfel din problematica transformării continue, perpetue, una din cele mai vechi teme de gândire în lumea civilizată.

Și în termeni de management organizațional există numeroase școli de gândire care au abordat procesele de schimbare din care putem menționa Peter Drucker, John P. Kotter și Robert H. Schaffer.

Companiile de consultanță au elaborat de asemenea modele pentru managementul schimbării: McKinsey, Bain, AT Kearney. La nivelul Europei, ICG Integrated Consulting Group publică în 2019 în ediție completată și revizuită cartea Adventure Change Management; între anii 2019 și 2021 Brandeins, principala revistă economică germană, plasează ICG Integrated Consulting Group printre cele mai bune 10 companii europene pentru managementul schimbării.

Toate aceste metodologii și abordări ale transformării au anumite puncte comune pe care le prezentăm în continuare:

1. Crearea unui sentiment imperativ al schimbării și mobilizarea energiilor din organizație

Deși schimbarea este o stare naturală, rezistența la schimbare este și ea o stare naturală indusă de legile de echilibru ale naturii. De aceea, pentru a genera schimbarea, este necesar un trigger, un declanșator al acesteia. Acest declanșator poate fi intern sau extern.

Edgar Schein a sugerat că atunci când o persoană suferă o schimbare în viața sa, există două forțe care îl afectează: Anxietatea de învățare (anxietatea asociată cu învățarea a ceva nou și dez-învățarea, abandonul metodelor vechi) și Anxietatea de supraviețuire (presiunea, imperativul schimbării și a întrebării dacă va supraviețui schimbării).

Pentru ca o schimbare să se dea roade la nivel individual, „anxietatea de supraviețuire trebuie să fie mai mare decât anxietatea învățării”. De aceea pentru a determina schimbarea, pentru a determina această anxietate de supraviețuire, este necesar un puternic imperativ al schimbării (sense of urgency).

În această etapă este util și rularea unui instrument de diagnostic organizațional – Change Readiness Index – care ne arată cât de pregătită este organizația pentru schimbare și care sunt zonele unde ar trebui să intervenim. Rularea acestui instrument de diagnostic în timp poate surprinde evoluția organizației și capacitatea acesteia de a răspunde provocărilor proceselor de transformare.

2. Abordarea integrată – inside and outside the skin – încă de la inițierea procesului de Transformare

Noi abordăm procesul de transformare în mod integrat, atât la nivelul structurilor, al proceselor, al sistemelor existente – outside the skin –  cât și la nivelul interior, în credințe, valori, modele mentale și culturale – inside the skin. În acest fel obținem o transformare reală și mai ales sustenabilă.

Facem acest lucru chiar de la început, încă din faza de design a procesului de transformare, însoțind reproiectările organizaționale cu New Ways of Working: Agile, Design Thinking, Lean Startup – pentru un proces de transformare sustenabil.

3. Obținerea de Quick Wins în direcția Transformării

Experiența unor victorii rapide în direcția Transformării  poate fi combustibilul dezvoltărilor durabile.

Există 3 categorii de motive pentru care victoriile rapide sunt importante:
1. De îndată ce am realizat ceva într-o perioadă de timp gestionabilă, creierul nostru eliberează dopamină.
2. Învățarea are loc prin încercări și erori și prin evaluarea experienței acumulate; obținem astfel și un proces de învățare.
3. Poveștile de succes obținut rapid, cu relevanță pentru organizație, oferă tuturor scepticilor și angajaților indiferenți dovada că schimbările sunt semnificative și fezabile.
Cu toate acestea, se recomandă prudență împotriva așa-numitelor victorii rapide, dacă acestea sunt doar tratamente superficiale ale simptomelor.

4. Construcția încrederii în viitor

Viziunea – probabil cea mai importantă componentă a unui proces de schimbare este construcția viziunii. Noi considerăm că o viziune puternică poate conduce un proces de schimbare în mod determinant, și poate suplini existența sau relevanța celorlalte elemente ale procesului de schimbare, sau poate conduce la o aliniere ulterioară a acestora.

Schimbarea produce anxietate pentru că procesul de schimbare este ca un drum în necunoscut pentru cei mai mulți dintre noi. Viziunea este luminița de la capătul tunelului schimbării și cu cât o ”vedem”, cu cât o ”proiectăm” mai devreme, cu atât mai multă energie vom avea în echipe și în organizație pentru a conduce și implementa schimbarea.
Și să nu uităm: fiecare viziune puternică tinde să devină o realitate.

5. Sprijinirea tranziției oamenilor din echipă

Pentru majoritatea oamenilor, creierul este programat pentru lucrurile încercate, pentru lucrurile verificate ca fiind adevărate și pentru lucrurile familiare. Rezultatele cercetărilor cerebrale arată că amenințările provocate de incertitudinea cu privire la viitor, posibilitatea unor determinări externe, schimbările în mediul de lucru obișnuit sau în statutul social / profesional duc la o reacție excesivă emoțională în sistemul limbic („Luptă sau Fugi”).

Prin urmare, o gestionare eficientă a schimbărilor trebuie să ajute în mod conștient la conducerea oamenilor de la vechi la nou. Procese bune de comunicare, conducere și sprijin în eliberarea de vechile tipare, învățarea – iată măsuri foarte relevante pentru a conduce oamenii într-un proiect de schimbare.

6. Ranforsarea sentimentului de comunitate

În Transformare, ca și în sport, trebuie create situații în care poate fi simțit spiritul de echipă, spiritul de comunitate. Numai în acest fel se pot obține performanțe ridicate, provocări depășite și pot fi trezite energiile pozitive.

Evenimentele de echipă în cadrul proiectelor, evenimente de echipă cu implicarea directorilor, evenimente majore cu toți cei afectați dau sentimentul de a face parte dintr-o comunitate. Acesta este motivul pentru care procesele de separare sau restructurarea unităților organizațional – care sunt adesea necesare în schimbare – ar trebui să fie întotdeauna proiectate cu cea mai mare transparență și sensibilitate posibilă.

7. Crearea unei mase critice de voluntari – adepți ai schimbării

Pentru a provoca schimbarea la nivel organizațional este nevoie de un grup de susținători ai schimbării, grup ce împărtășește același angajament față de schimbare și care deține suficientă putere organizațională pentru a influența în direcția schimbării.

Existența unei mase critice de adepți ai schimbării este determinantă pentru succesul schimbării și este bine ca acești adepți să fie voluntari pentru că în această situație asumarea necesității schimbării vine din interior și este mult mai puternică.

8. Eliminarea barierelor

Transformarea înseamnă și eliberarea de sau eliminarea blocajelor. Pentru ca un nou comportament să fie stabilit, este adesea necesar să se modifice sau să se elimine limitele, granițele existente, în mod formal sau ca și cutume. În special sistemele de management populare (MbO, planificarea și controlul, sistemul carierei etc.) și structurile existente (silozuri divizate, comitete și ședințe, organizări matriciale complexe etc.) pot împiedica puternic reînnoirea semnificativă.

Prin urmare, transformarea înseamnă, de asemenea, crearea unor noi condiții-cadru pentru un comportament durabil, clarificarea organizării, a regulilor și reglementărilor și, uneori, inițierea unor reînnoiri structurale radicale.

Este foarte important să înțelegem că schimbarea duce către ceva nou, și există lucruri vechi ce nu vor mai exista, chiar dacă aveau elemente pozitive. Este și acesta un preț pentru transformare, pentru atingerea viziunii.

9. Asigurarea de elemente de stabilitate

Fără elemente stabile, schimbarea creează doar haos.

Arta transformării eficiente este să producă dinamică organizațională și, în același timp, să creeze securitate prin elemente stabile, cum ar fi o viziune atractivă, lideri care acționează în mod autentic sau compoziții stabile de echipe.

Acestea sunt necesare pentru ca oamenii și organizațiile să poată intra pe calea reînnoirii. O interacțiune bine concepută între stabilitate și schimbare necesită procese de reflecție continue și dorința conducerii de a vedea schimbarea ca un proces de învățare personal și organizațional.

10. Leadership puternic

Liderii își asumă roluri centrale în transformări: directorii de top trebuie să aibă claritate asupra viziunii schimbării, să reprezinte în mod consecvent direcția viitoare și să ofere libertatea și cadrul necesar.

Conducerea medie și directorii de vârf trebuie, de asemenea, să fie pregătiți să învețe singuri, să își dezvolte mentalitatea și comportamentul și să își asume noi roluri pentru o schimbare eficientă. Gestionarea eficientă a schimbării necesită aproape întotdeauna, de asemenea, o dezvoltare consecventă a conducerii și instruirea dezvoltării individuale în rândul persoanelor cheie, deoarece liderii de la toate nivelurile sunt văzuți ca punct de reper pentru amplitudinea schimbării. Astfel, liderii sunt pe deplin și în centrul atenției și, în același timp, sunt afectați personal de schimbare.

11. Implementare iterativă

Organizațiile sunt sisteme sociale iar aceste sisteme sociale nu pot fi reproiectate sau modificate printr-o planificare precisă a proiectului. Prin urmare, este necesar să acționăm în bucle de învățare: intervențiile trebuie stabilite în mod intenționat și rezultatele măsurilor sunt ulterior evaluate în mod consecvent pentru a stabili noi intervenții pe baza acestora.

Inițiativele de schimbare au nevoie de ambiții semnificative și de o foaie de parcurs dură pentru a orienta, implementare în pași mai scurți și a evalua continuu acțiunile concrete prin recenzii și retrospective. Prin urmare, o foaie de parcurs pentru schimbare nu este un plan de proiect, ci mai degrabă o schiță a planurilor ce vor fi urmate dar care pot fi adaptate flexibil.

12. Construcția pe resursele existente

Dezvoltarea necesită puncte forte și resurse pe care se poate construi.

Fiecare organizație – sistem social are calități speciale ce i-au conferit viabilitate de business până în prezent. Aceste calități și resursele persoanelor cheie trebuie să fie utilizate ca levieri ai schimbării.

În același timp, este necesar să încercăm să anticipăm care sunt resursele necesare pentru a stăpâni provocările viitorului, astfel încât acestea să poată fi construite rapid sau aduse în organizație din afară.

Concluzie

Transformarea este un succes atunci când noile comportamente devine comune și noile reguli devin cutume.

În cazul în care noile comportamente asociate viziunii nu sunt incorporate în normele sociale ale organizației și presiunea spre schimbare scade, există riscul reîntoarcerii la situația anterioară inițierii procesului.
Avem nevoie în organizație de o masă critică de practicanți ai noilor modele comportamentale și o masă critică de proiecte cu rezultate tangibile în direcția viziunii. Este foarte important ca rezultatele să fie celebrate și în același timp să fie subliniată legătura dintre aceste rezultate și noua direcție abordată. În același timp este nevoie de un nou mindset, îndreptat spre continua transformare și creștere.

Noi lideri ai organizației trebuie să provină acum din acei lideri care au condus proiecte de schimbare, au obținut rezultate și mai ales au un mindset transformat.

În general liderii care au reușit să vadă ”mai departe”, să gândească ”diferit” și să simtă potențialul ce îl aduce schimbarea pentru ei și pentru organizație, nu se mai pot întoarce la vechiul mod de gândire.

Similar cu prizonierii din peștera lui Platon*, odată ce noii lideri au văzut lumina din afara peșterii, vechiul mod de gândire li se va părea doar un set de umbre palide pe peretele peșterii. 

*Republica, dialogul 7

Descarcă aici un material ICG despre Rapid Results Change.

Descarcă aici un material ICG despre Change Towards Agility.

Descarcă aici un material ICG despre Change Management at ING Bank.

Ready for Transformation?